رعایت این قوانین به موفقیت کسب و کارتان می انجامد
به گزارش وبلاگ سیما، این اعتقاد وجود دارد، شرکت ها می توانند از روش های سازمان هایی که در غلبه بر مسائل بازطراحی پیروز بوده اند، الگو بگیرند.
به وسیله ترکیب نتایج تحقیق خودمان و روینمودهایی که از همکاری با چند شرکت در خصوص این مساله به دست آورده ایم، چند قانون طلایی را شناسایی نموده ایم. این قوانین هر چیزی را از اقدامات اولیه تا انتخاب های بازطراحی، گزارش دادن ساختارها به معیارهای عملکرد، ماهیت رهبری موثر و مدیریت ریسک پوشش می دهند.
هر یک از این قوانین به صورت انفرادی فایده دارند. تحقیقات ما نشان از آن دارد 73 درصد مدیرانی که شرکت های آنها بیش از 6 قانون از این 8 قانون را رعایت نموده اند، احساس می نمایند بازطراحی سازمانی آنها به پیروزیت رسیده است. در ادامه با وبلاگ سیما همراه باشید.
زمان برای آنالیز صحنه
در نظرسنجی ما 60 درصد مدیران گفتند برای آنالیز شرایط سازمان قبل از انجام بازطراحی زمان کافی صرف نمی نمایند. مدیران می توانند خیلی راحت متصور شوند، شرایط فعلی کارها واضح بوده و اینکه تناسب همه کارمندان را با چارت سازمانی به خوبی می دانند. واقعیت این است که داده هایی که مدیران بکار می برند، اغلب غلط یا قدیمی هستند.
ساختاری برای انتخاب طرح اولیه مناسب
بسیاری از شرکت ها برای ایجاد یک ساختار تازه اولویت خود را بر فرضیات یا شهود آزمایش نشده بنا می نمایند. تصمیم گیری شهودی می تواند در مواقعی خوب باشد، اما نشان می دهد شناخت از الگو وجود ندارد و استناد صرف به شواهد در بازطراحی سازمانی می تواند خطراتی در پی داشته باشد. در نظرسنجی ما تقریبا از هر 5 نفر 4 نفر مدعی بوده اند، طرح اولیه آنها پیروز نبوده است. طبق تجربه ما، شرکت ها وقتی معیارهای بازطراحی را به دقت می سنجند، جهت گیری ها را به چالش کشیده و اثر برنامه های سیاسی را به حداقل می رسانند، انتخاب های بهتری دارند.
تفکری متفاوت
ساختار گزارش دهی یک شرکت یکی از واضح ترین و قابل کنترل ترین جنبه های سازمان به شمار میرود. بسیاری از رهبران سازمانی کوشش دارند، دیگر عوامل ساختار، فرآیند و افراد را که بخشی از یک بازطراحی کامل هستند، نادیده گرفته و در نتیجه با خیال راحت به کار ادامه می دهند، غافل از آنکه همه چیز به راحتی خراب شدنی است.
سختگیری برای انتخاب استعدادها
یکی از رایج ترین قوانین بازطراحی سازمانی - که اغلب نادیده گرفته می گردد - ابتدا تمرکز بر نقش ها و سپس افراد است. مطرح کردن این قانون از انجام آن آسان تر به نظر می آید. معمولا رسم بر این است که متقاضیان مشخصی را برای پست های کلیدی برگزینیم، قبل از آنکه این پست ها به طور کامل تعریف شده باشند.
رقابت بر سر استعدادها ریسک و تشویش را بالا می برد و یک اثر دومینویی بوجود می آورد، به طوری که گروه ها یکدیگر را کنار زده تا شکاف های ایجاد شده را پر نمایند. این شرایط گیج نماینده است. انتخاب استعدادها که باعث می گردد همه واحدها به افرادی با شرایط یکسان دسترسی داشته باشند، باعث می گردد شرکت ها بتوانند هر سطح ساختار سازمانی تازه را به صورت منظم و شفاف پر نمایند، به طوری که شایسته ترین استعدادها کلیدی ترین نقش ها را به دست خواهند آورد. این رویکرد مفهوم عدالت در سازمان را نیز بالا می برد.
ایجاد معیارهایی با قابلیت سنجش پیروزیت بلندمدت و کوتاه مدت
هیچ کس خودرویی را که یک سرعت سنج سالم نداشته باشد، نمی راند اما حیرت انگیز است که تعدادی از شرکت ها دست به بازطراحی سازمانی می زنند، درحالی که هیچ معیار عملکرد تازه و مشخصی ندارند.
یک شرکت تولیدنماینده تکنولوژی پیشرفته در کوشش بازطراحی خود اتاق عملیاتی را تشکیل داد که در آن شاخص های اساسی مثل سفارش های دریافت شده، سفارش های ارسال شده، عملکرد زنجیره عرضه و شکایات مشتریان را به نمایش می گذاشت. این رویکرد به شرکت یاری کرد اثر کوتاه مدت تغییر را بسنجد و متوجه نشانه های اولیه هر گونه مشکل احتمالی گردد.
شناسایی ذهنیت های ضروری و تغییر آن
رهبرانی که کوشش های بازطراحی سازمانی را راهنمایی نموده، اغلب خود را مهندس فرض می نمایند و افراد را مثل چرخ دنده هایی می بینند که در ماشین سازمان در حرکتند اما سازمان ها مجموعه ای از انسان ها هستند که عقاید، احساسات، امید و ترس دارند. نادیده گرفتن واکنش های قابل پیش ب ینی و گاه نامعقول می تواند به تخریب یک اقدام در بلندمدت منجر گردد. اولین قدم این است که ذهنیت های منفی را شناسایی نموده و سعی کنید طرز تفکر افراد را در خصوص کارآیی سازمان عوض کنید. فعالیت ها در این مرحله احتمالا شامل ارائه یک علت قانع نماینده برای تغییر، ارائه الگو برای ذهنیت های تازه، قرار دادن مکانیزم هایی که علت تغییر را تقویت می نمایند و ایجاد مهارت ها و قابلیت های تازه برای کارمندان می گردد.
اطمینان از اطلاع رسانی رهبران کسب وکار
هرگونه طراحی سازمانی اثری عمیق و شخصی بر کارمندان دارد، چون کسانی که باید به آنها گزارش دهند، افرادی که باید با آنها همکاری نمایند و حتی محل کار آنها تغییر می نماید. ارتباطات غیرمستقیم و کلی مدیران ارشد در خصوص این مسائل در مقایسه با پیغام های مستقیم و شخصی آنها اطمینان بخشی کمتری برای کارمندان ایجاد می نماید. یک راستا تعاملی (راستای که امکان ارتباط دو طرفه را ایجاد می نماید) به کارمندان فرصت داده سوال بپرسند چرا که رهبران سازمانی مجبور می شوند، منطق این تغییر و اثر طراحی تازه را به زبان خودشان شرح دهند. این موضوع زمان بر بوده و نیازمند برنامه ریزی در مرحله اول و نیز کوشش و آماده سازی برای ایجاد جذابیت و تاثیرگذاری در پیغامی است که قرار است به کارمندان انتقال داده گردد.
منبع: الی گشت